矩阵管理迷宫。

“战略项目管理组织健康度数字化转型推进客户体验设计与洞察数据治理与合规”等听起来极具前瞻性的方向。每个新拆分的方向都需要配齐对应的矩阵节点，而每个节点又需要双向汇报。

那张总裁办公室墙上的矩阵图已经从一个整面，扩展到了三面，拐了个弯，把老方的书架都遮去一半。上面贴的圆形岗位贴纸超过三百枚，不同颜色的矩阵连接线几乎织成了一张蜘蛛网。站在稍远的距离看，整幅图就像一张巨大的棋盘，只不过棋盘上的交叉点已经被反复拆解到几乎分辨不出最初的横平竖直。

人事部**的数据更直观。全公司平均每个员工有3.2个直接或虚线上级。部分中层管理者的汇报线是5.8条。全公司的日均审批节点数突破八百，项目从启动到落地平均需要经过7.4个部门的签章。

这些数字被柳经纬做成了一张名为“矩阵管理深度渗透指数”的雷达图，在季度经营会上再次展示。他站在屏幕前，用激光笔点着那条陡峭向上的渗透率曲线，逐帧解释——每个板块的协同壁垒都在下降，跨域合作的频次在提高，组织正在变得更有弹性，从任何一个节点都可以抵达任意另一个节点。

他没有提到的是，这些从A到*的路径，正在变得越来越长。

这种漫长的迷失感，在“泰国客户事件”中达到了顶峰。

起因源于销售部华南区的大客户经理老钱。他在参加一次海外展会时，偶然认识了泰国最大的零售集团*enjang的一位采购总监。两人用夹杂着英语和翻译软件的方式聊了一小时，对方对八方通泰的智慧门店系统表现出了浓厚的兴趣，留了名片和****。

老钱回来后，按公司规定，把这条商机录入了客户管理系统。系统自动识别该客户归属地为“东南亚”，于是将商机指派给了海外事业部东南亚区。东南亚区看了客户简介，认为这个客户的行业属性是零售，零售业务的解决方案属于*2*行业线中的零售快消垂直行业。*2*零售快消线接到商机后做了初步评估，发现*enjang集团在中国有采购办事处，于是又把这部分判